Merdiveni Tırmanmak: Türk firmalarının markalaşma yoluyla küresel değer zincirinde terfi girişimleri

Emin Akçaoğlu ve Ramazan Aktaş


Marka, katma değer ve küresel değer zinciri

‘Marka’ kavramı son yıllarda Türk iş dünyasının gündemindeki en popüler konulardan biri haline gelmiştir. Oysa bu kavram hiç de yeni olmadığı gibi önemini bütün zamanlarda korumuştur. O halde Türkiye’de konuya gittikçe artan bir ilgiyle yaklaşılmasının sebepleri üzerinde dikkatle durulmasında yarar vardır. Durumu gereğince anlayabilmek için öncelikle ‘değer’, ‘katma değer’ ve ‘küresel değer zinciri’ kavramları üzerinde durulmalıdır. Bu tür bir çabaya girişmeden önce elbette ‘marka’ kavramının da açıklığa kavuşturulması gerekir. Bir markanın ne olduğu hakkında çok şey söylenebilmekle (Aaker, 1991) birlikte; Stobart (2002) tarafından verilen yalın tanım, kavramı burada üstünde durulmak istenen yönüyle ortaya koymaktadır: Marka basit bir anlatımla bir şişe şekerlenmiş ve esanslanmış gazlı su ile bir şişe Coca Cola arasındaki farktır. Bu tanım bile ‘değer’ ve ‘katma değer’ kavramlarına işaret etmektedir. İşletme disiplininde ‘değer’, mal ya da hizmet biçimindeki bir ürün için ürünün nihai kullanıcısının ödemeye razı olacağı tutar biçiminde tanımlanabilir. Dolayısıyla işletmenin kâr elde edebilmesi ancak, tanımlandığı anlamıyla ürünün değerinin üretimi için katlanılması gereken maliyetin aşılması şartına bağlıdır (Channon, 1998). O halde bu ikisi arasındaki fark, işletmenin yarattığı ‘katma değer’dir. Bu hususlarla birlikte üretim süreci düşünüldüğünde ise ‘değer zinciri’ kavramı belirginlik kazanmaya başlamaktadır. Değer zinciri farklı disiplinlere mensup yazarlar tarafından farklı adlandırmalarla ele alınmıştır. Kavramı işletme literatüründe ilk kullanan Michael E. Porter’dır. Öte yandan Gereffi (1995) kavramı uluslararası boyutta, küresel meta zinciri (global commodity chain) adı altında ve sosyolojik yönüne vurgu yaparak ele almıştır. Porter (1985) Rekabetçi Avantaj (Competitive Advantage) adlı kitabında bir firmanın “değer zinciri”ni kendi organizasyonu içinde nasıl oluşturduğunu ortaya koymuş ve kavramı küresel rekabet stratejisi - üretim maliyeti konusu içinde ele almıştır. Bu bağlamda Porter (1994) firmaların önünde ‘düşük maliyete’ veya ‘farklılaştırmaya’ dayanan iki temel rekabet stratejisi seçeneği bulunduğunu ileri sürmüştür.

Türk firmalarının marka yaratma yönündeki girişimlerini çözümleyebilmek bakımından ‘küresel değer zinciri’ kavramı büyük önem taşımaktadır. Çağımızdaki yapısıyla herhangi bir ürün için değer üretimi süreci genellikle sadece tek bir ülke üzerinde yerleşimle sınırlı kalmamakta; üretim süreci pekçok alt aşamaya ayrılarak farklı ülkelerde yerleşik çok sayıda firmanın katıldığı bir işbölümü bağlamında bütün dünya coğrafyası üzerine yerleştirilebilmektedir. Bir başka ifadeyle bazı firmalar, kontrol ettikleri bir değer üretim zincirini/sürecini parçalayarak, herbir bölümü ya kendilerine sermaye bağıyla bağlı başka firmalar arasında ya da kendi bünyeleri dışında olmakla birlikte kontrol edebildikleri tedarikçi/taşeron konumundaki firmalar arasında, ulusal ya da uluslararası düzlemde dağıtabilmektedirler (Kaplinsky, Morris, 2000). Bilişim ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler, bu türden organizasyonlara girişebilen firmaların, kendi ülkeleri dışındaki coğrafyalarda yerleşik bağlı firmaları yönlendirmelerini, kontrol ve koordine etmelerini eskiye kıyasla çok kolaylaştırmaktadır. Bu yolla farklı ülkelerde ya da farklı bölgelerde bulunan bağlı firmalarda aynı fonksiyonların yinelenmesi gibi etkinlik azaltıcı unsurlardan kaçınarak, birim maliyetlerinin asgariye indirilmesi mümkün olabilmektedir (Dicken, 1998; Kaplinsky ve Morris, 2000). Bu anlamda, Bir ülkede yerleşik bir firma, değer zincirinde – örneğin – sadece pazarlama ve satış fonksiyonlarını üstlenebilir; buna karşılık fiziksel üretimi (imalâtı) bir başka ülkede yerleşik ikinci bir firmaya yaptırabilir. Bu iki firma arasında sermaye ortaklığı gibi bir ilişki olabileceği gibi bu tür bir ilişkinin varlığı da bir zorunluluk değildir. Böyle bir durumda, ilk ülkede yerleşik olan firma ürünü geliştirmekte, marka yaratmakta, daha sonra bu ürünü diğer ülkede yerleşik diğer firmaya fason olarak imâl ettirip, kendi ülkesinde kurduğu satış-dağıtım kanalı aracılığıyla tüketiciye sunabilmektedir. Görüldüğü gibi, firmalar dışa iş verme (oursourcing) yoluyla başka firmalarla işbirliği içine girerek, özellikle rekabetçi (üstün) oldukları alanlarda (segment) uzmanlaşabilmektedirler. Küresel rekabet arttıkça bu tür stratejiler daha yaygın kabul görmektedir.

Aslına bakılırsa, belki de ilk sorulması gereken soru şudur: Mal üretmek ne kadar önemlidir? Sınaî mal üretiminin artık eskisi kadar önem taşımadığı; bir zamanlar sadece sanayileşmiş ülkelere özgü oldukları düşünülen bazı teknolojilerin günümüzde gelişmekte olan ülkelerce de kolaylıkla kullanılabildiği ve bir zamanlar sadece sanayileşimiş ülkeler tarafından üretilen pekçok malın (tekstil, hazır giyim ve hatta elektronik eşya en iyi örneklerdir) üretiminin gelişmiş ülkelerce gelişmekte olanlara terkedildiğini gösteren pekçok örnek bulunmaktadır. Özellikle Çin’in ve Güneydoğu Asya’daki Hindistan, Pakistan, Bangladeş gibi temelde ucuz işgücüne dayanan bir küresel rekabet stratejisini benimsemiş olan diğer ülkelerinin varlığı, önerdiğimiz bu görüşü desteklemektedir. Öyleyse sorulması gereken ikinci soru şu olabilir: Sınaî üretimin görece geri ülkelere kayması bu ülkeleri ne ölçüde zenginleştirmektedir? Konuya bu yönüyle bakılınca, örneğin ihracat artışının her zaman kazanç (en azından ‘yeterince kazanç’) anlamına gelmeyebileceği; bazı şartlar sağlanmadıkça üretimde, istihdamda ve ihracatta sağlanan artışın aslında büyük oranda yurt dışına kaynak transferiyle sonuçlanabileceği ileri sürülebilir. Dolayısıyla küresel değer zinciri üzerindeki uluslararası işbölümünün niteliğinin değerlendirilmesi, Türk firmalarının zincire hangi konumda eklemlenebildiklerinin araştırılmasını gerektirmektedir (Amsden, 2001; Humphrey, Schmitz, 2001).

Öte yandan değer zincirinin – katma değerin görece düşük olduğu – alt katmanlarındaki bazı firmalar, üst katmanlara çıkma, bir başka ifadeyle ‘terfi’ etme (yükselme) çabasındadırlar. Bu çerçevede firmalar, kendi faaliyet alanlarındaki üst fonksiyonları artan ölçülerde içselleştirmek isterler. Örneğin, fiziksel üretimin ötesinde pazarlama, satış-dağıtım ve satış sonrası hizmetler gibi fonksiyonları kendi bünyelerine katabilirlerse, bu fonksiyonları yürütme becerisine sahip olan başka firmalara daha az bağımlı hâle gelerek bunlara aktarmak zorunda kalacakları değeri yine kendi bünyelerinde tutabilirler. Sözü edilen süreçte görece başarılı firmaların, zinciri kontrol eden firmanın altında erişebilecekleri son aşama, yukarıda değinilen ‘nihaî / komple ürün üretebilir’ (OEM – original equipment manufacturing, full-package manufacturing) firma /imalâtçı olma aşamasıdır. Bundan sonraki aşama ise genellikle OBM (original brand-name manufacturing) kısaltmasıyla bilinen aşamadır ki bu aşamaya erişebilen firmalar kendilerine ait markalar altında üretim yapmakta; dolayısıyla zinciri kontrol eden firma konumuna yükselmektedirler (Dicken, 1998; Kaplinsky, Morris, 2000). Burada hemen, küresel değer zincirinde ‘terfi’ konusunu tek başına ‘markalaşma’ konusuyla ilişkilendirmenin yeterli olmayacağı; konunun ‘araştırma – geliştirme’, ‘dış yatırım’ ve ‘stratejik ortaklıklar’ gibi başka konularla da çok yakından ilişkili olduğu ve bir firmanın uluslararası rekabet stratejisini, tüm bu hususları dikkate alarak şekillendirmek gerekliliği not edilmelidir.

Türk ekonomisinin dönüşümü

Türkiye ekonomisinin 1980’li yılların başına kadar yaşadığı bunalımların esasen ‘döviz darlığı’ ile ilişkilendirilmesi, ekonomik yapının ihracata yönelerek yeniden yapılandırılması durumunda bu tür sorunların kalıcı biçimde sonlandırılabileceği inancını yerleştirmiştir. Dolayısıyla 24 Ocak 1980 Kararları öncesinde dışa kapalı ithal ikameci tercihin hâkim olduğu Türk ekonomisinde; bu tarihte ‘ihracata dayalı büyüme’ olarak adlandırılan, özellikle dış ticaretin serbestleştirildiği ve teşvik edildiği bir döneme girilmiştir. Bu dönemde devletin uygulamaya soktuğu çeşitli türde teşvik tedbirlerinin de katkısıyla firmaların ihracat performansları çarpıcı ölçüde iyileşmiş; Türkiye’nin 1980 yılı sonunda 3 milyar 910 milyon dolar olan toplam ihracatının 2005 sonunda on sekiz kattan fazla bir artışla 70 milyar doları aşması beklenmektedir. Ayrıca, Türk Parasının Kıymetini Koruma Kanunu 1989 yılında alınan 32 Sayılı Karar ile değiştirilmiş ve Türkiye ile dışı arasındaki sermaye hareketlerini kısıtlayan düzenlemeler yürürlükten kaldırılmıştır. Bunun yanı sıra, Avrupa Birliği ile imzalanan Gümrük Birliği Anlaşması 1996 yılının başında uygulamaya sokulmuş ve Türkiye ekonomisinin dünya ekonomisiyle bütünleşme süreci büyük ölçüde tamamlanmıştır. Böylelikle Türkiye ekonomisi dünya ekonomisiyle tamamıyla bütünleşerek küresel ekonomik sisteminin bir parçası hâline gelmiştir. Ulusal ekonominin dünya ekonomisiyle bütünleşmesi, bir bakıma yerli firmaların kendi sektörlerindeki rekabet güçlerine bağlı olarak küresel üretim sürecinde rol üstlenmeleri anlamına gelmektedir. Sözü edilen rolün sistem içinde yer aldığı aşama, firmaların yaratılan toplam değerden aldıkları payın da belirleyicisidir.

Sözü edilen ekonomik yapı dönüşümünün Türk firmalarının faaliyetleri ve rekabet güçleri üzerinde büyük ve kalıcı etkiler yaratması kaçınılmazdır. Seksenli yıllardan önce, iç pazar için ve koruma duvarları ardında yüksek kâr oranlarıyla çalışan Türk firmaları; yirmi yıla sığan görece kısa sayılabilecek bir süreç içerisinde, ulusal pazarın dünyayla bütünleşmesi sonucunda yeni rekabet stratejleri geliştirmek zorunda kalmışlardır. Özellikle Gümrük Birliği’ne girildiği 1996’dan sonra rekabet koşullarının benzeşmesiyle, yerli firmalar için ‘iç pazar – dış pazar ayrımı’ bile anlamını yitirmiştir. Bir başka ifadeyle bu tarihten sonra yerli firmalar – normalde – dış pazarlarda rekabet ettikleri yabancı firmalarla, iç pazarda da rekabet etmek zorunda kalmışlardır. Bununla birlikte, Türk firmalarının 1980’i izleyen on beş yıl zarfında ihracat yoluyla dış pazarlara yönelmeleri, bu tecrübeyi edinmiş olan firmaların yeni rekabet koşullarına daha hızlı uyum sağlayabilmelerine imkân sağlamıştır.

Özellikle tekstil, hazır giyim, kahverengi ve beyaz eşya sektörlerindeki dışa açılma süreci, Türk firmalarının genellikle dünya çapında örgütlenmiş değer üretim zincirlerine eklemlendiklerini göstermektedir. Bu dönemde, örneğin tekstil ve hazır giyim sektörlerindeki pek çok yerli firmanın, dünyanın büyük firmalarına fason üretim üretim yaptıkları görülmektedir. Aynı durum – örneğin – kahverengi ve beyaz eşya üreten Türk elektronik firmaları için de geçerlidir. Söz konusu yerli firmalar, tedarikçisi oldukları yabancı firmalar için imalât / fiziksel üretim yaptıkları ve nihaî toplam katma değerden aldıkları payın görece düşük olduğu aşamalarda, öncelikle üretim standartları / yüksek kalitede üretim yapabilmenin gerekleri konusunda tecrübe kazanmışlardır. Bunun yanı sıra bu firmalar, alıcı konumundaki yabancı firmalardan bu firmaların dünya ölçeğinde oluşturdukları üretim ve pazarlama–dağıtım şebekelerinin işleyişi hakkında da bilgi edinmişlerdir. Bu hususlarda en üst düzeyde ilerleme kaydedebilen firmalar, alıcı yabancı firmalar ile ilişkileri bakımından ‘nihaî / komple ürün üretebilir’ firmalar konumuna gelmişlerdir. Bu hayli üst aşamada bile karşı karşıya kalınan gerçek, nihaî toplam katma değerden alınan payın görece düşük kaldığı ve en büyük payın, alıcı konumundaki ve fiziksel üretimden daha başka faaliyetleri yürütebilme becerisine sahip firmalar tarafından elde edildiği gerçeğidir. Bir başka ifade ile herhangi bir ürün ele alındığında, o ürünün uluslararası değer zincirini kimin kontrol ettiğine bağlı olarak; kontrol gücüne uzak alt aşamalarda faaliyette bulunan firmalar esasen, kontrol gücüne sahip üst aşamalardaki – yabancı – firmalara değer transfer etmektedirler. Türk ekonomisinde yaşanan dönüşümün yarattığı yeni koşullar, yerli firmaları son on yılda burada sözü edilen konuları algılamaya ve buna uygun stratejiler geliştirmeye zorlamaktadır (Schmitz, Knorringa, 2000).

Türklerin markayı ‘yeniden’ keşfi

Yukarıda çizilen çerçeve içinde küresel değer zincirlerine, nihaî toplam katma değerden daha yüksek oranda pay alınabilecek aşamalarda eklemlenilmesi konusu, marka inşaası konusu da dikkate alınarak gözden geçirildiğinde açığa çıkan sonuç, Türk firmaları arasındaki markalaşma girişimlerinin bir tercihten daha çok bir zorunluluk olduğunu ortaya koymaktadır. Bu anlamda markalaşmak, küresel değer zincirinde üst aşamalara terfi etmek ve yaratılan değeri daha yüksek oranda firma (ve hatta firmanın yerleşik olduğu ülke) bünyesinde tutmak demektir. Bu durumun tersinin ise markalaşmamak ya da markalaşamamak sonucunda açığa çıkacağı ileri sürülebilir. Hatta sadece uluslararası pazarlara yönelik ihracat gücünün korunabilmesi ve pekiştirilebilmesi bakımından değil; bizzat dış pazarın uzantısı haline gelmiş bulunan ulusal pazarın korunabilmesi açısından da markalaşmaya ihtiyaç bulunmaktadır. Çünkü Türkiye gibi kalabalık ülkeler söz konusu edildiğinde, iç pazarın önemi de unutulmamalıdır. Üstelik – yukarıda da değinildiği gibi – Türk ekonomisinin dünya ekonomisiyle tamamen bütünleşmesiyle, rekabet koşulları bakımından iç pazar ve dış pazar arasındaki ayrım silikleşmiş; iç pazar dış pazarla bütünleşerek eski özelliklerini yitirmiştir. Bir başka ifadeyle iç pazar uluslararası pazarın bir uzantısı haline gelmiş; iç pazardaki rekabet koşulları uluslararası pazardaki rekabet koşullarıyla ‘aynılaşmıştır’. Öyleyse Türk firmaları yabancı rakipleriyle rekabet edebilmek için iç pazarda bile onların sahip oldukları rekabetçi üstünlükleri edinmek zorundadırlar. Bu şartlar altında Porter (1994) tarafından önerilen stratejiler dikkate alındığında, yakın zamana kadar ön planda bulunan “düşük maliyetlere” dayalı stratejilerin, Çin başta olmak üzere düşük ücretli emeğin kolaylıkla temin edilebildiği ülkelerden çıkan firmaların rekabeti karşısında anlamını yitirdiği ortadadır. O halde “farklılaştırmaya” dayalı stratejilerin benimsenmesi kaçınılmaz hâle gelmekte ve bu kapsamda da farklılaşmayı mümkün kılabilmek bakımından markalaşma, kalite, yeni satış ve dağıtım kanalları oluşturma, dizayn ve ürün geliştirme gibi konular büyük önem kazanmaktadır.

Türk firmaları bazı sektörlerde belirgin olarak durumun farkına varmış ve bu yönde bir stratejik davranış kalıbı geliştirmiş görünmektedir (Borça, 2003; Eskin, 2002; Ekonomik Forum, 2003; Kantarelli, 2002; 2003; Kent, 2002; Zorlu, 2003). Tekstil, hazır giyim ve elektronik sektörlerinde faaliyette bulunan firmalar bu konuda en iyi örnekleri sergileyen firmalardır. Elbette markalaşma çabaları sadece bir logo ve isim üretilmesinden ibaret de değildir. Bazı durumlarda markalaşmaya çalışan firmanın kendi kontrolünde bulunan bir pazarlama dağıtım ağı da kurması gerekebilmektedir. Çok sayıdaki Türk hazır giyim firmasının markalaşma gayretleri de bu yönde bir stratejinin benimsenmesi gerektiğinin örneklerini ortaya koymaktadır. Bu firmalar çoğu zaman kendi ürünlerini satan mağaza zincirleri de kurmaktadırlar (Akçaoğlu, 2005; Culpan, Akcaoglu, 2003). Özellikle büyük ölçekli firmaların bu konudaki çabaları belirgindir. Türkiye beyaz ve kahverengi eşya üretiminde olağanüstü bir aşama kaydetmiştir. Bugün Avrupa’da satılan her üç televizyondan ikisi Türkiye’de üretilmektedir. Aynı durum tekstil ve hazır giyim sektörleri düşünüldüğünde yine aynı doğrultudadır. Bu firmalar ya marka oluşturma ve geliştirme yönünde büyük bütçeli çalışmalara girişmekte ya da doğrudan doğruya bilinen yabancı markaları satın alma girişiminde bulunmaktadırlar. Örneğin, Koç grubuna bağlı olan Arçelik ve Beko, özellikle Avrupa ülkelerinde tanınan beyaz ve kahverengi eşya markalarını satın alma çabası içindedir. Arçelik’in satın aldığı markalar arasında Alman beyaz eşya markası Blomberg, Avusturya markaları Elektra-Bregenz ve Tirolia, İngiliz markaları Leisure ve Flavel ile Romen markası Arctic bulunmaktadır (Arçelik, 2003). Beko, dünyaca ünlü Alman markası Grundig’i, İngiliz elektronik firması Alba ile yarı yarıya ortaklık kurarak satın almıştır (NTVMSNBC, 2004). Koç Holding A.Ş. Dayanıklı Tüketim Kurulu Başkan Yardımcısı Nedim Eskin’e göre: “Henüz uluslararası olamamış, ya da olma yolundaki firmaların amacı, rekabetçi ekonomik büyüklüğe ulaşmaktır. Büyüme ihtiyacı şu nedenlerden doğmaktadır: 1) Kendi ülkesindeki pazar payını büyütmek ve sağlamlaştırmak. 2) Uluslararası markaların rekabetine karşı koyabilecek maliyet avantajına sahip olmak. 3) Kendi ülkesindeki ya da herhangi bir pazardaki olası ekonomik resesyonların etkilerini diğer pazarların getirisiyle giderebilmek. 4) Dış pazarlardaki faaliyet ve ilişkilerin getireceği teknolojik etkileşimden faydalanmak, dünya teknolojisine entegre olmak. 5) Uluslararası olmanın getireceği sosyal statüye sahip olmak. [Koç Grubu’na] göre dış pazarlara açılarak ekonomik büyüme sağlamanın tek yolu global markalar yaratmak ya da bu tür markalara sahip olmaktır” (Eskin, 2002). Türk bira üreticisi Efes de kendi ülkelerinde tanınan yabancı markaları satın almaktadır. Örneğin, Rusya’da Stary Melnik, Ukrayna’da Chernomor, Kazakistan’da Karagandinskoe, Romanya’da Caraiman ve Moldova’da Vitanta; Efes’in farklı ülkelerindeki faaliyetlerinde kullandığı markalardır (Kent, 2002; Efes, 2004). Yine bu konuyla bağlantılı olarak, konfeksiyon firmalarının kendi markalarıyla yurt dışında mağazalar açtıkları görülmektedir. Sarar, Vakko, Mavi Jeans, Beymen, Ramsey gibi pekçok Türk firması ABD, Avrupa, BDT ve Ortadoğu ülkelerinde mağazalar açmışlardır. Mavi Jeans Genel Müdürü Nurettin Kantarelli kendi firmasının bugün eriştiği süreci şöyle özetlemektedir: “[…] Sait Akarlılar 1984 yılında Erak’ı kurdu. Erak, Avrupa’ya yönelik fason üretimle deneyim kazanarak, dünyaca ünlü markalara üretim yapmaya başladı. Bu arada Türkiye’de çok kaliteli denim kumaşı da üretilmekteydi. Teknolojik gelişmeleri sürekli takip eden Erak çok kaliteli ve hızlı üretim yapıyor, bir yandan da elindeki ihraç fazlası ürünleri fabrika mağazasına satıyordu. Hatta fazla kumaşları değerlendirmek üzere ürettiği blue jean’lere yeni isimler verip, ihraç fazlası ürünlerle birlikte sunuyor, satış denemeleri yapıyordu. Bu satış denemelerinin hiçbirinde markalaşma çalışması olmadığı halde çok iyi sonuçlar verdiğinin görülmesi üzerine, Erak 1990’lı yıllarda kendi markasını yaratmayı düşünmeye başladı ve bu, o büyük yolculuğun başlangıcı oldu” (Kantarelli, 2003).

Öneriler

Görüldüğü gibi, başta markalaşma konusu olmak üzere ürün geliştirme ve dizayn gibi toplam katma değerden daha yüksek paylar alınmasını mümkün kılabilecek stratejilerin seçimi bir tercih değil, bir zorunluluktur. Bu zorunluluk, çeşitli sektörleriyle Türk iş dünyası tarafından iyi algılanmış ve bütünüyle kavranmış gözükmektedir (Tan, 2001; Ercan, 2002).

Marka yaratılması ve araştırma-geliştirme gibi girişimlerin – en azından bir aşamadan sonra – büyük malî kaynaklar gerektirmesi sebebiyle kolay olmadıkları ortadadır. Bu bakımdan, özellikle küçük ve orta ölçekli firmaların, sahip oldukları kısıtlı kaynaklarını sermaye şirketi biçimindeki organizasyonlar bünyesinde birleştirmeleri bu amaçla yürütülen çabaları kolaylaştırabilir. Küresel değer zincirlerinde, katma değerin görece düşük fakat fiziksel üretimin esas olduğu aşamalarından daha üstte bulunan aşamalara ‘yükselmenin’ bu tür bütünleşmelere girişen tüm taraflara çok daha yüksek oranda paylar getirebileceği düşünülmektedir.

Kaynaklar

Aaker, D.A. (1991). Managing Brand Equity – Capitalizing on the Value of a Brand Name, The Free Press, New York, 299 sayfa, 1991.
Akçaoğlu, E. (2005). Türk Firmalarının Dış Yatırımları: Saikler ve Stratejiler, Türkiye Bankalar Birliği, Yayın No.241, İstanbul.Amsden, A. H., The Rise of “The Rest“ – Challenges of the West from Late-Industrializing Economies, Oxford University Press, Oxford, 405 sayfa, 2001.
Arçelik, Arçelik A.Ş.,’nin internet sitesi, http://www.arcelik.com.tr/, 2003.
Borça, G., Bu Topraklardan Dünya Markası Çıkar mı? – Marka Olmanın ABC’si, MediaCat Kitapları, İstanbul, 208 sayfa, 2003.
Channon, D. F. (1998). Value Chain Analysis, (Ed.) C. L. Cooper and C. Argyris, The Concise Blackwell Encyclopedia of Management, Blackwell, Oxford.
Culpan, R., Akcaoglu, E. (2003). An Examination of Turkish Direct Investments in Central and Eastern Europe and the Commonwealth of Independent States: S. T. Marinova, M. A. Marinov (Editors), Foreign Direct Investment in Central and Eastern Europe (Ashgate, Aldershot), Chapter 8, pp. 181-199, 2003.
Dicken, P., Global Shift – The Internalization of Economic Activity, (Third Edition), Paul Chapmen Publishing Ltd, London, 496 sayfa, 1998.
Efes, International Beer Markets: Wide Variety of Local Brands, Efes İçecek Grubu’nun internet sitesi, http://www.efesbev.com/anasayfa.htm, 25 Şubat 2004.
Ekonomik Forum, Türkiye Tekstil ile Markalaşma Yolunda, Ekonomik Forum, s.40-49, Ekim 2003.
Ercan, E., Changing World Trade Conditions Force the Turkish Textile and Apparel Industry to Create New Strategies, Journal of Textile and Apparel Technology and Management, 2(4), pp.1-8, 2002.
Eskin, N., Dış Pazarda Türk Markası Yaratma Yolları: Arçelik Beko, Made in Turkey, s.18-20, Eylül-Ekim 2002.
Gereffi, G., Global Production Systems and Third World Development: Barbara Stallings (Editor), Global Change, Regional Response (Cambridge University Press, NY-Cambridge), Chapter 4, pp.100-142, 1995.
Humphrey, J., Schmitz, H., Governance in Global Value Chains. IDS Bulletin, 32(3), 19-29, 2001.
Kantarelli, N., Yenibosna’dan New York’a Bir Marka Hikayesi: Mavi Jeans, Made in Turkey, s.21-25, Eylül-Ekim 2002.
Kantarelli, N., Mavi Jeans Genel Müdürü Nurettin Kantarelli tarafından ‘Kurumsal Başarı Hikayelerimiz’ adlı toplantıda yapılan konuşmanın metni: Forum İstanbul Yüzyıl Konferansları: Yarının Kurulması – Hedef 2003 Toplantı Metinleri, (Forum İstanbul Yayını, İstanbul), 2003.
Kaplinsky, R., Morris, M., A Handbook for Value Chain Research, IDRC-International Development Research Centre, Brighton, 2000.
Kent, M., Neden Biz de Marka Yaratamıyoruz? Efes, Made in Turkey, Eylül-Ekim 2002, s.15-17, 2002.
NTVMSNBC, Beko, Grundig’i alarak Avrupa devi olacak, NTVMSNBC Haber Portalı, http://www.ntvmsnbc.com/news/255056.asp, 29 Ocak 2004.
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage, The Free Press, New York, 557 sayfa, 2004 (1985).
Porter, M. E. (1994). ‘Global Strategy: Winning in the World-Wide Market Place’, L. Fahey ve R. M. Randall (Ed.) The Portable MBA in Strategy, John Wiley and Sons, New York, s.108-141.
Schmitz, H., Knorringa, P., Learning from Global Buyers. Journal of Development Studies, 37, 177-205, 2000.
Stobart, P. Creating Powerful Brands: Lisa Carden (Editör), Business – The Ultimate Resource (Bloomsbury Publishing, Londra), pp. 63-64, 2002.
Tan, B., Overview of the Turkish Textile and Apparel Industry, Harvard Center for Textile and Apparel Research, Harvard University, Cambridge MA, 2000.
Zorlu, A. N., Zorlu Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Nazif Zorlu tarafından ‘Kurumsal Başarı Hikayelerimiz’ adlı toplantıda yapılan konuşmanın metni: Forum İstanbul Yüzyıl Konferansları: Yarının Kurulması – Hedef 2003 Toplantı Metinleri, (Forum İstanbul Yayını, İstanbul), 2003.


Bu yazı daha önce Pazarlama ve İletişim Dergisi'nin Ocak-Şubat-Mart 2006 sayısında (Cilt 5, Sayı 15, s.55-61) yayınlanmıştır.