'İyi yönetim’ – ‘kötü yönetim’ - 1

Ostim Gazetesi’nin Haziran 2014 sayısında firmayı bir kutuya benzeterek kutunun içinde bulunan kaynaklara dikkat çekmiştim. Bu yazıda ise firma denilen kutunun içindeki kaynakları kullanarak ‘değer’ yaratılması ya da ‘kâr’ elde edilmesi sürecindeki en önemli unsura dikkat çekeceğim. Bu unsurun kendisi de kutunun içindeki kaynaklardan biri olmakla birlikte diğer kaynaklar üzerinde nüfuz sahibidir. Yazının başlığı da kopya verdiği için sanırım tereddütsüz ‘yönetim’ unsurundan söz ettiğimi anladınız.

 

‘Yönetim becerisi’ firmanın içindeki en önemli kaynaktır. Neden peki? İki aşçı düşünelim; aynı türde ve aynı miktarda malzemeyi kullanarak helva yapacak olsunlar. Biri aşçılıkta diğerinden daha iyi, daha tecrübeli, daha yetenekli, daha becerikli olsun. Helvalar pişsin. Normal şartlar altında beklentimiz iyi aşçının helvasının diğerinden daha leziz olacağı yönündedir; değil mi? Fakat dedim ya: Malzeme aynı malzeme; miktar aynı miktar. Hatta bazı durumlarda iyi aşçı daha azıyla bile daha iyi iş çıkarır. Fark nereden kaynaklanır?

 

Beş temel soruyla başlayalım: Yönetim nedir? Personel yönetimi nedir? İş yönetimi nedir? Yönetici ne iş yapar? Yöneticinin firma (ya da organizasyon) içindeki en önemli işlevi nedir? Bu sorular ilk bakışta cevaplanması çok kolaymış gibi görünmekle birlikte üzerlerinde dikkatle düşünüldüğünde ilk izlenimin doğru olmadığını anlamak an meselesidir. Hemen burada bir ayrıma daha dikkat çekelim: Organizasyonun (ve çalışanların) yönetimi ile ‘iş yönetimi’ de aynı şey değildir.

 

Her ne kadar işletme yönetimi (ya da kamu yönetimi) okulları olsa da haddimi aşıp özellikle “iş yönetiminin okulu olmadığını” ileri süreceğim. Bu iddiamın doğruluğu pek çok iyi yöneticinin bu tür okullardan mezun olmayışından bellidir. Dolayısıyla onları iyi yönetici yapan mezun oldukları okulun ötesinde bir şeyler olsa gerektir.

 

Yeniden “yöneticinin firma içindeki en önemli işlevine” dönelim. Bu işlev ‘karar verme’ işlevidir. Yönetici karar veren kişidir. O halde “iyi yönetici doğru karar veren yönetici” iken “kötü yönetici yanlış karar veren yöneticidir.” Elbette her yöneticinin ‘her zaman’ doğru ya da yanlış karar vermesi beklenemeyeceğine göre bu önermede “genellikle isabetli karar verme becerisini” esas almak gerekir. ‘İsabet’ kavramı kendi içinde üstü örtülü biçimde ‘gelecek’ ve ‘belirsizlik’ kavramlarını da barındırıyor. Çünkü gelecek belirsizdir ve yönetici belirsizlik altında geleceği etkileyecek öyle kararlar vermelidir ki o kararlar sonrasında gerçekleşen yeni durumda, verilen kararın doğruluğu açığa çıksın. Doğruluktan kastımız ne? Karar doğru ise durumun gereklerine uygun; bu gereklere cevap verebilir niteliktedir. Örneğin, bir iş kararı diğer koşullar aynı kalmak kaydıyla firmanın kâr elde edebilmesini mümkün kılıyor ise doğru demektir. (Burada her hâlükârda kârlılığın firma için “iyi” olduğunu ileri sürdüğüm anlaşılmasın sakın. Öyle durumlar olabilir ki bugünkü kârlılık gelecekteki kârlılığın baş düşmanı olabilir!)

 

Aşçı ve helva örneğine geri dönecek olursak; tavaya ne kadar tereyağı koyacağınız bir karardır. Yağı ne kadar kızartacağınız bir karardır. Yağın üzerine ne kadar un koyacağınız; unu ne süreyle ve ne ölçüde harlı bir ateşte kavuracağınız bir karardır. Kavrulmuş unun üzerine ne miktarda şerbet dökeceğiniz de bir karardır. Bu kararların ‘isabeti’ helvanın yapımı tamamlandığında ortaya çıkar. Helvanın kıvamı ve lezzeti tutmuşsa verdiğiniz kararların isabetli olduğu söylenecektir. Aksi hâlde adınız aşçı da olsa; aşçılık mesleğini muhafaza edebilseniz bile kararlarınız isabeti hep sorgulanacaktır. Mutfak sizin mutfağınız yani firma sizin firmanız olsa bile!

 

Üstelik birine yemek yapmayı öğretmek çok da zor olmasa bile birine ‘iş yönetmeyi’ öğretmek; başka bir tabirle “iş hayatında isabetli karar verme becerisini kazandırmak” sanılabileceği kadar kolay değildir. (Burada ‘personel yönetimiyle’ ‘iş yönetimi’ ayrımına tekrar dikkat çekmek istiyorum.) Bu sebeple olsa gerek ki her organizasyonda çok sayıda yönetici olmakla birlikte iyi yönetici sayısı ne kadar az! Yönetimin yeterince iyi olmaması firma kutusunun içindeki kaynakların iyi kullanılamaması sonucunu getirir. Rekabet gücü perspektifiyle bakıldığında ‘iyi yönetim – kötü yönetim’ ayrımı rekabet gücü yüksek olan ve olmayan firmalar arasındaki ayrımın belirginleştiği yerdir.

 

İyi yönetici olmak ya da olmamak arasındaki hayatî farklılığı kavrayabilmek için kişinin kendisinin çabası şarttır. Birileri size bu konuda yığınla söz söyleyebilir. İşletme fakültelerinin kuruluş gerekçesi ve kitapçı raflarını işgal edende binlerce kitabın varlık sebebi de budur zaten. Fakat yönetmek iddiasındaki kişinin kendisi bu husus üzerinde derinlemesine “düşünmedikten sonra ne işletme fakülteleri ne de yönetim kitapları işe yarar.

 

Bu yazının burada bitmediği başlığından bile belli! Sonraki yazıda sorunu biraz daha derinlemesine ele alacağız.

'İyi yönetim’ – ‘kötü yönetim’ - 2

Ostim Gazetesi’nin Ağustos 2014 sayısında kaldığımız yerden devam edelim. Dedik ki ‘yönetim becerisi’ firmanın içindeki en önemli kaynaktır. Çünkü firma içindeki diğer kaynakların etkin biçimde kullanılması yönetimin kalitesine bağlıdır. Rekabet gücü perspektifiyle bakıldığında ‘iyi yönetim – kötü yönetim’ ayrımı rekabet gücü yüksek olan ve olmayan firmalar arasındaki ayrımın belirginleştiği yerdir. Bundan sonra bazı temel soruları cevaplama çabasına giriştik ve bir temel farklılığa dikkat çektik: Organizasyonun ve çalışanların yönetimi ile ‘iş yönetimi’ de aynı şey değildir.

Yöneticilik sorumluluğunu üstlenmeye istekli olan birinin yönetim becerilerini geliştirme çabasına çok erken dönemlerde girişmesi; daha yönetim kademelerine gelmeden çok önce bile iyi bir yöneticiden neler bekleneceğini en başta kendi yöneticilerini izleyerek ve değerlendirerek derinlemesine düşünmesi gerekir. Aksi hâlde büyük ihtimalle iyi bir yönetici olabilmesi çok mümkün olmayacaktır. Pek çok organizasyonda o kadar çok kötü yönetici bulunmaktadır ki bu doğrultudaki bir çaba için kullanılabilecek malzeme çoktur. Eğer yönetici adayı şanslı ise ve dolayısıyla kendi üstleri iyi yöneticilerse, bu defa iyi örneklerden yararlanmak kolaylaşacaktır. Bu yazıda ‘organizasyonun ve çalışanların yönetimi’ konusuna odaklanalım.

Yönetim kademelerinde bulundukları için kendilerini yönetici zannetmekle birlikte gerçekte yönetim işinin ciddiyetini kavrayamamış olanlar kendi altlarında çalışan insanlara ‘insanca’ davranmazlar. Çalışanları hakkında verdikleri kararlarda ‘insan olmanın gereklerini’ dikkate almazlar. Bu durumda çalışanlardan verimli olmalarını ve organizasyona gerçek anlamda katkı sağlamalarını beklemeleri nafiledir. Bu durumun ülkemizde hem kamu sektöründe hem de özel sektörde çok örneği bulunmaktadır.

Bu tür yöneticiler insanların kötü niyetli, tembel ya da beceriksiz olduklarını düşünürler. Şüphesiz çalışanlar arasında bu tür insanların bulunması tamamıyla doğaldır; çünkü toplumun genelinde bulunan her türde insanın farklı organizasyonların içine şu ya da bu şekilde ‘sızlamalarından’ daha doğal bir şey olamaz. Öyleyse iyi yöneticiden her şeyden evvel işe adam alırken kötü niyetli, tembel ya da beceriksiz olanları organizasyona almamaları beklenir.

Diyelim ki yönetici kötü niyetli ve kaytarıcı çalışanları işe kendisi almadığı hâlde onlarla çalışmak zorunda olsun. Bu tür hâllerin çözümünde bile türlü varsayımlardan hareket edilerek çözüme varılabilir. Örneğin organizasyonlarda her türlü kişiliğe uygun pozisyonlar bir şekilde bulunabilir; ya da kişilerin kendileriyle ‘gerektiği gibi’ konuşularak, çalışıyor oldukları kuruluşa katkılarının yine kendilerince ve alenen sorgulamaları beklenilebilir. Bu tür denemelerin fayda sağlamaması durumunda ve eğer mümkünse çalışanın işine son verilmesi elbette kaçınılmaz olacaktır.

Bu ‘son seçenek’in herkesçe bilinmesinde fayda olmakla birlikte; çalışanların çoğunun kötü niyetli, tembel ya da beceriksiz oldukları varsayımıyla, insanlar hakkında pek de insanî olmayan kararlar veren bir yönetici, çalışanların kendilerini organizasyonlarına bağlı hissetmeyeceklerini, geleceklerini orada görmeyeceklerini, organizasyonun uzun dönemli çıkarlarıyla kendi bireysel çıkarlarını bir görüp buna uygun davranmayacaklarını bilmelidir.

Sonuçta çoğu insan maddi kaygılarla çalışsa da yine insanların çoğunluğu ihtiyaçları doğrultusunda ‘asgari’ sayacakları bir parayı elde ettikten sonra ‘işyerinde huzur’a odaklanırlar. Huzur konusu çok önemlidir! İnsanlar huzursuzluğu sevmezler. Huzur kavramının içinde iş güvenliği elbette önemli yer tutar. Fakat daha önemlisi çalışanların üstleriyle ve emsalleriyle aralarındaki uyumdur. Özellikle yöneticilerle uyum çok önemlidir. Uyum ifadesi de kendi içinde çok farklı anlamları barındırmaktadır. Bunların en belirginleri adalettir, güvendir, saygı görmektir, değer verilmektir, destek almaktır. İyi yönetici çalışanlarının da yine kendisi gibi bir insan olduklarını bilir; bilmek zorundadır. Kendisini onların yerine koyar; koymak zorundadır. Bazıları buna ‘empati’ der. BU gerçeği fark edemeyen yönetici, iyi yönetici olamaz.

Bütün bunlar aslında sadece sağduyu ile anlaşılabilecek konulardır. Dolayısıyla bir bakıma bu hususlar sanki herkesçe bilinen şeylermiş gibi düşünülebilir. Herhangi bir yöneticiye sorulduğunda bu söylediklerimizi kendisinin de bildiğini söyleyecektir. Oysa durumun hiç de öyle olmadığı iyi yönetici sayısının azlığından bellidir. Başkalarına güven vermeyen birine güvenilmesi; saygı göstermeyen birine saygı gösterilmesi; değer vermeyen birine değer verilmesi mümkün değildir. Hele hele adil olmayan birinin, kendisinin astları da olsalar başkalarından saygı, değer ve destek görmesi ve güvenilmeyi beklemesi hiç mümkün değildir.

Çalışanlarını iyi yönetemeyen birinden ‘işi iyi yönetmesi’ de hiç beklenemez. Çünkü işi yapacak olanlar zaten çalışanlardır! Motivasyonu düşük çalışanlar yeterince çalışmazlar.

Malum; yazı henüz bitmedi…

'İyi yönetim’ – ‘kötü yönetim’ - 3

Ostim Gazetesi’nin Eylül 2014 sayısında kaldığımız yerden devam edelim. Önceki yazıda çalışanların yönetimi ile iş yönetimi aynı şey değildir deyip çalışanların yönetimi konusuna odaklandık. Bu yazıda ise iş yönetimi konusuna odaklanıp konuyu kapatalım. Fakat daha önce önceki konuyla ilişkili olarak mutlaka not etmemiz gereken son birkaç husus daha var.

Bunlardan birincisi; adil, güvenilen, saygı uyandıran, değer verilen bir yöneticinin çalışanlarını yönetmekten ziyade onlara liderlik ettiğinin vurgulanması gereğidir. Başka bir ifadeyle iyi yönetici hangi düzeyde çalışıyor olursa olsun liderlik becerileri güçlü olan biridir ve rol modeli olarak görülür.

İkinci önemli husus da bu konuyla ilintilidir ve yöneticilerin çalışanlarının hayatlarını önemli ölçüde etkilediğidir. Bu etki sadece iş ortamıyla sınırlı da değildir. İyi yönetici kendisiyle çalışanları geliştirir, önlerini açar, yetiştirir, geleceğe hazırlar. Kötü yönetici ise çalışanlarını köreltir, önlerini kapatır, gelişmelerini engeller. İyi yönetici kendisine güvenir, cesurdur, kompleksizdir, kendisiyle barışıktır. Dolayısıyla, iyi yöneticiyle iletişim kolaydır. Kötü yönetici korkaktır, kendisine güvenmez, komplekslidir; iletişimi sıkıntılıdır. Daha önce de söylediğim gibi insan yönetimini beceremeyen birinden işi iyi yönetmesi beklenemez. Şimdi iş yönetimi faslına odaklanalım.

İş yönetimi konusu ele alındığında, ilkin işletmenin ya da kuruluşun ölçeğini ve yöneticinin organizasyonun hiyerarşisi içindeki konumunu bilmek gerekir. Ölçek büyüdükçe yöneticinin pozisyonuna dair ayrım belirginleşir. Küçük ölçekli bir işletme yapısında tepe yöneticisi bile teknik ayrıntılara vakıf olmak zorundadır. Oysa büyük ölçekli bir işletmede, tepe yöneticisinin teknik becerilerinden daha çok kavramsal algısının çapı ve insan ilişkilerindeki başarısı önem kazanır. Kavramsal algının çapı ‘görebilmek’ ile ilgilidir. İş yönetimi söz konusu olduğunda yönetici ‘karar verici’ sorumluluğuna vurguyla ‘ötesini görebilen kişidir’. Buradaki ‘öte’ kavramının içinde elbette ‘gelecek’ vardır. Verilen karar belirsizlik içinde oluşturulur. İş kararları akla gelebilecek her şeyin bilindiği bir ortamda verilemez. Belirsizlik iş hayatının doğasındadır ve belirsizlik içinde risklerle karşılaşılması olasıdır. Bu bir bakıma, radarın icadından önce mayın döşenmiş bir denizde yolunu bulma çabasına benzetilebilir. İş hayatında radarın yerini kısmen tutabilecek enstrümanlar olsa da radar kadar güçlü olanı yoktur. Gelecek belirsizdir. (Ve işin aslı ‘iyi ki belirsizdir’ çünkü aksi durumda iş hayatı diye bir şey olmazdı.) Dolayısıyla ‘riskin açığa çıkması’ benzetme ile ‘mayına çarpılmasına’ ya da genel olarak ‘başarısız olma’ hâline karşılık gelir. Verilen karar yanlış ise başarısızlık kaçınılmazdır. İş hayatında kararın konusu işi ilgilendiren herhangi bir şey olabilir. Bu bir yatırım tercihi, finansman tercihi, pazara girmek ya da girmemek yönünde bir tercih veya kimlerin işe alınacağına dair bir tercih olabilir. O hâlde karar vericinin belirsizlik içinde ötesini görebilme becerisi, kararının ‘isabetini’ belirleyecektir. Bu bağlamda düşünüldüğünde iş yönetiminde iyi bir yönetici herkesin göremediğini görerek belirsizlik içinde doğru kararları verebilen kişidir.

Belirtilen şartlar altında hiyerarşik konumuna da bağlı olarak yöneticinin teknik, kavramsal ve beşeri becerileri bir bütünlük içinde önem kazanır. Aşağı kademelerde daha çok teknik beceriler ama belirgin ölçülerde diğerleri de gereklidir. Yukarılara çıkıldıkça kavramsal ve beşeri becerilerin bileşim içindeki ağırlığı artar.

Dolayısıyla, iyi bir üst düzey yönetici adayı meslek hayatına başladığında önce bir teknisyen olarak kendisini hazırlamalı; fakat beşeri becerilerinin gelişimiyle birlikte geniş ve derin bir perspektifle geneli de görebilmek üzere kendisini yetiştirmelidir. Bu süreç dikkatle gözlemlemeyi (başkalarının tecrübelerinden yararlanmayı), geniş ölçüde okumayı (başkalarının tecrübelerinden yararlanmayı), birebir yaşamayı (doğrudan kişisel tecrübe edinmeyi) ve hepsiyle birlikte derin düşünmeyi gerektirir. Okunarak, gözlemlenerek ve yaşanarak öğrenilenler üzerinde gerçekten düşünülmedikçe öğrenilme süreci tamamlanmış olmaz. Bu durum karar verme süreçlerinde açığa çıkacaktır.

Defalarca vurguladığım gibi başında bulunduğu işi ya da kuruluşu iyi yönetebilen bir yönetici büyük çoğunlukla isabetli karar alan yöneticidir. Bir işletme bir gemiye benzetilirse eğer, iyi yönetici gemisini öngörülen limana (örneğin karlı büyüme hedefine) ulaştırmak için doğru rotayı çizen (rekabet stratejisini belirleyen) ve gemisini bu rotada tutabilen (stratejiyi hayata geçirebilen) kaptan gibidir. Rota üzerinde fırtınayla (örneğin ekonomik durgunluk) ya da korsanlarla (örneğin haksız rekabet) karşılaşma ihtimali her zaman vardır. İyi kaptan harita okumasını da, geminin tayfasını hizada tutmasını da, havadaki kokuyu almasını da, gerektiğinde gemiyi kurtarmak için yükün bir kısmını denize dökmesini de veya korsanlarla mücadele ya da müzakere etmesini de bilir.